7月3日，中国中化集团公司董事长宁高宁围绕国有企业的历史、经营、改革等内容发表主旨演讲。他首次提出认识企业的模型：一是企业的属性及作用，二是动力体系，三是评价系统，四是资源配置，五是人的选择。

 

　　以下为宁高宁演讲：

 

　　企业是人类社会、特别是现代社会中最重要的组织形态。人类目前大多数和自然之间的交换、谋取生存资料的活动，都是通过企业来进行的。国家是企业的国家，城市是企业的城市。但如今，企业这种组织形式，包括国有企业、民营企业，并没有受到足够的重视，反而有很多误解。

 

　　国有企业走到今天，在当下经济中发挥作用，是从历史中逐步演变而来的。在整个中国的经济体系中，国有企业稳定了五千万就业人群，也带来了大产业的稳定。我认为，这么多年，国有企业的进步是非常大的。

 

　　国有企业会创造价值，也会提供环境。从政治角度来说，国有企业和国家、民族的历史是关联在一起的，是制度稳定的一个因素。今天说国企改革，可以通过多种形式进行，但是国有企业本身的存在价值和作用，首先应该要得到承认。

 

　　改革开放40年，国有企业经历了不同阶段。从最早的可以发奖金、多劳多得，把国有企业推进了一步；企业自主权，又推进了一步；厂长负责制，再推进了一步；再往前走，开始做资本市场、上市了；实施现代企业制度、股权激励等。这些措施有效率层面的、成本层面的，也有治理结构层面的、资本市场层面的。

 

　　现在，我们开始说混合所有制。过去仅仅改效率、改治理结构、改短期的激励，现在要改到所有制上，改变国有企业的实现形式。这并不是说国有企业就没有了，混合所有制是国有企业实现的一个主要形式，它变成了不同所有制的形式，有国有企业、有民营企业、有私人、有员工的这样一种混合所有制的动力系统，这个动力会比较长久。

 

　　企业的动力系统，最早是钱的问题，好好干，发钱给你；再往下深入，就有组织动力系统，有组织的荣耀感、职业感、进步感。先有钱，再有荣誉，还有精神。20年前的一本书《基业常青》说，一个好企业一定是有正向的企业文化，用这样一个组织架构、所有制形式，把这个动力系统维持得更久，不断去激励、产生出新动力，这就是国有企业要做的这一步。

 

　　我给大家带来一个模型，比较适合我们对中国企业的认识，包括国有企业和民营企业，我们在进行企业管理系统改革的时候，会有五个逻辑关系在里面。

 

　　第一个是企业属性及作用。社会上把企业家变成了一种财富、娱乐、奢侈生活的象征，企业家的事业重要性、对社会的推动作用反倒论述得少。企业，首先是现代社会中最重要的组织形态，它有组织属性，有社会作用，而不是去关注谁捐钱了，谁捐得少了，关注谁有钱，谁是首富。

 

　　第二个是企业用什么样的体系来工作，也就是动力体系。很多人习惯把做企业说成做买卖，这个思维比较短浅，也影响到动力系统。我们现在提出了科学至上，希望变成一个由科技驱动的公司，科技创新在公司里起到重大战略的决策和推动的作用，尽管这可能需要十年，甚至十年都不一定能做到。

 

　　国有企业目前对企业的属性认识还不深，对企业属性的不同认识，会导致动力体系不断变化，财富、精神、名誉、职业性、科技等因素都会驱动企业走向不同的方向，这就造成了动力系统的不断变化。

 

　　第三个是评价系统。评价系统在不断地改变，而所有企业的改革基本上都要建立在这个评价体系之上。科学的评价太难了，数该怎么算？该如何对数作出解释？应收款的拨备、折旧的提取到底怎么做？税到底怎么交？这里没有百分之百的标准，这时候评价系统就来了。如果对企业属性理解不对，就会带来评价系统问题。

 

　　对战略的评价、对创新的评价、对品牌的评价、对技术积累的评价，因为企业属性的不一样，做出评价标准是很难的。如果简单看一个数，一年赚一二百亿，大家会说那还不错啊，但是里面包含的东西，没有人去看清。

 

　　评价往哪里走，人就往哪里走。评价系统不一样，带来了经营的不一样、投资的不一样。今天如果我们说要去做一个研发，研究五年，要请500人，每年会亏10个亿，这个资源配置在目前几乎是不可能的，没有人可怜你，因为你没有价值创造。而只有完善的评价系统、清晰的评价标准，才能实现对企业经营管理和组织人事的科学评价，从而推动资源的有效配置。

 

　　第四个是资源配置的问题。资源配置包含很多因素，其中人力资源的差别最大。人，几乎是整个产业里能动性、伸展性最大的一个元素，也是成本最低的一个元素。同样的机器，不同的人来用，结果就不一样，带来了资源配置的不同效果，那么评价、激励、培养等问题也就随之而来。其中，选择怎样的管理者，是企业中最有力和立竿见影的信号。

 

　　现在我们对什么样的人适合做CEO、具备什么条件可以做CEO的认识还有很大差距。因为在同样的环境下，同样的国有企业或同样的民营企业，为什么会差别很大？同样的环境、同样的资产、同样的时间、同样的企业性质，为什么会差别很大？恰恰在这个问题上，我们没有很好地去总结。这又回到了开头说的，因为人们对企业的属性并不在意，对企业的重要性并不在意，对企业的创造性并不在意，特别是对企业应该完成的任务、发挥的作用，并不很在意。这让整个评价系统也模糊了。

 

　　最后是人的选择。我觉得我们要真正对人作出评价，要承认人是不一样的，承认人的工作是不一样的，承认有的人是适合做企业家，有的人适合做管理者，有的人更适合做具体事，这个必须要承认，这是对社会的负责。但是有的时候我们不愿意承认，我们觉得谁都能干。

 

　　如果在大街上你随便问一个人，说医院缺一个开刀的医生，你敢不敢干？这个人肯定说不敢干。那我们缺一个企业家呢？他可能觉得这个也许可以试一试。

 

　　所以对于人的选择，根本上也要回归到对企业属性和目标的认知。这里是一个综合作用，五个环节环环相扣，会不断地循环。

 

　　当然，循环也是会进步的，我们不能太着急，大家要有信心。只要稳定发展，中国总会发展到更好的阶段。中国企业一定会成功，国有企业改革也一定会成功，我们正在逐步加速。