伟大时代呼唤新的理论，伟大实践催生新的方略。马克思、恩格斯曾指出，一切划时代的体系的真正的内容都是由于产生这些体系的那个时期的需要而形成起来的。习近平新时代中国特色社会主义思想，既不是提前规划设计好的，也不是凭主观想象出来的，而是顺应时代发展要求应运而生的。

　　我们站在新的历史起点上。党的十九大报告，是中国特色社会主义进入新时代的一个政治宣言书，是建设社会主义现代化强国的总动员令，是实现中华民族伟大复兴的总蓝图。中国特色社会主义进入了新时代。新时代是高质量发展的时代；新时代是人民有更多获得感的时代；新时代是中国智慧迸发的时代；新时代是中国发挥经济稳定器的时代；新时代是中国人民更加自信的时代。同时，世界进入大变革时代。这个大变革时代是互联网、物联网时代，是5G、人工智能、大数据时代。在这个大变革时代，单极与多级并存、全球化与反全球化并存、单边主义与多边主义并存、贸易保护与贸易开放并存。

　　当今世界处在一个大发展大变革大调整时期，经济全球化和世界多极化不断加深，这对我国企业发展提出了严峻挑战，同时也带来了新机遇。一个企业无论规模大小要想在时代的浪潮里站稳脚跟，就得有与社会发展紧密结合的独特的经营理念。

　　一、构建中国特色企业经营管理模式的现实意义

　　新中国成立70年来，尤其是经过改革开放40多年的发展，我国的国内生产总值稳居世界第二，综合国力进入世界前列，2020年将全面进入小康社会，这就要求企业提供的产品和服务均需融入最新的文化和科技成果。从长远来看，中国企业只有将自主创新作为源动力才能在日益激烈的市场竞争中获得一席之地。而自主创新首先要做的是经营管理制度的创新，要深入挖掘中华优秀传统文化蕴含的价值理念、人文精神、道德规范，在借鉴西方企业成功管理经验的基础上结合时代要求，建立一套适合我国国情的中国特色企业经营管理制度和运营模式。

　　在互联网背景下，传统运营管理模式已经失去了效率和效益，创新和变革是唯一的选择。马云曾经说过一段话，任何一个组织，首先要问你的使命是什么，你的愿景是什么，你的共同价值观是什么，你要得到的结果是什么。只有这样才能建立一个了不起的组织。这段话一针见血地指出在互联网时代组织该如何迎接挑战，如何进行运营。

　　从第一次工业革命形成工厂，到第二次工业革命形成公司，任何组织在发展过程中都在不断地变革，而这些变革更多的是组织运营模式的变革。只有通过变革，企业才能适应环境，才能不断发展壮大。

　　二、新时代企业运营管理模式架构

　　企业运营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。不同的结合方式、不同的顺序安排、不同的比例结构，都可能会导致企业运营结果的不同。新时代企业战略运行模式是以企业文化为中心的立体架构，即以企业文化为核心、以技术创造为引领、以市场需求为导向、以产品创新为动力、以单元管理为特色、以吸纳人才为手段、以效益追求为目标和以造福社会为己任等。企业文化、市场、技术、管理、人才等构成企业运营模式的基础层面。企业运营模式的立体结构由企业战略目标和企业运营模式的基础层面构成。比如，企业发展型战略包括一体化战略、多角化战略和密集型发展战略等。一体化战略有横向一体化战略和纵向一体化战略等；多角化战略有同心多角化战略和水平多角化战略等；密集型发展战略也称为加强型成长战略，包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略等。

　　企业文化是在一定条件下企业生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态，包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境和企业产品等，涵盖物质、行为、制度和精神等层面，其中，价值观是企业文化的核心。建立具有中国特色的企业文化，既要结合我国的国情和悠久的传统文化，又要体现企业的特色。

　　企业理念是指导企业行为的具有哲学内涵的思想意识。企业理念识别系统是企业通过阐述这些思想意识而达成的以指导行为为目的，让人可感可识的完备系统。企业理念识别系统是企业文化在意识形态领域中的再现，是CIS（Corporate Identity System）战略运作的原动力和实施基础，是企业之“心”，运营之“魂”。

　　一个组织中，观念是战略层面的，理念是文化层面的，两者属于不同范畴，是不同层面的思想。企业既要接纳富有时代意义的观念，也要创造具有个性的理念。下面，我们来看华为、海尔和北京同仁堂的企业文化。

　　华为的企业文化。华为始建于1987年，经过不懈努力，成为全球领先的ICT（信息与通信技术）基础设施和智能终端提供商。30多年来，华为聚焦“主航道”，抵制一切诱惑，拒绝机会主义，长期艰苦奋斗，不惧任何制裁，这一切均源于华为的企业文化。

　　华为的企业文化，也是其核心价值观，是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判，开放进取、至诚守信、团队合作。自我批判指的是倾听、扬弃和持续超越；开放进取指的是勇于开拓、不断学习；团队合作指的是共克难关、迎接挑战。华为的愿景、使命与战略是致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，即：让无处不在的联接，成为人人平等的权利；让无处不及的智能，驱动新商业文明……企业文化（核心价值观）就像一枚果核，看起来是一粒籽，种下去会长成一棵树。

　　华为自成立之日起就将企业文化贯穿于企业运营的各方面。“床垫文化”是华为精神的一个象征，它体现了华为人艰苦创业、坚韧不拔。华为还提出加班文化、“狼性文化”和危机文化等，企业文化对华为的快速成长和企业创新起到了重要推动作用。

　　《华为基本法》总结、提升公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构，是首个中国企业完整系统地对其价值观的总结，对中国企业的文化建设起到了极大推动作用。从1995年萌芽到1996年正式定位为“管理大纲”，再到1998年3月审议通过，《华为基本法》历时数年，分为公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等六部分。

　　2000年，华为的销售额为220亿人民币，利润达到29亿人民币，位居全国电子信息百强企业首位。在这种高歌猛进的时候，任正非仍然看到了危机，对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话。他说，现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有“棉衣”，谁就活下来了。从那时起，华为就开始了应对“冬天”的准备。正是这种危机意识，华为加大研发投入和新技术创新，自主研发出“海思芯片”“麒麟OS”“鸿蒙系统”等。面对美国的“极限施压”，“海思芯片”也从默默无闻的“备胎”，成为华为街知巷闻的企业品牌。

　　海尔的企业文化。海尔的核心价值观是创新，即以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段和以市场创新为目标等。海尔精神是无私奉献、追求卓越；敬业报国、追求卓越；创造资源、美誉全球。同时，是非观是海尔创造用户的动力，即：永远以用户为是，以自己为非；发展观是海尔文化不变的基因，即创业精神和创新精神；利益观是海尔永续经营的保障，即人单合一双赢；人才观形成海尔的自我管理机制，即人人都是自己的CEO。海尔的服务理念是海尔真诚到永远。

　　北京同仁堂的企业文化。同仁堂创建于1669年（清康熙八年），自1723年（清雍正元年）开始供奉御药。质量优劣关乎生死，既然兢兢济世，必然岌岌小心。在百年风雨历程中，历代同仁堂人始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，造就了制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神。同仁堂的牌匾上写着：但愿世间人无病，哪怕架上药生尘。“同修仁德，济世养生”已成为同仁堂人的价值观；以义为上，义利共生，是同仁堂人的生存哲学。其内在的仁德、济世精神，与中华民族传承千年的儒家仁术精神内核高度契合，历久弥新。

　　三、创新驱动企业经营模式变革

　　世界正在快速发生变化，数字化、人工智能、云计算以及创新的智能设备风起云涌，并深刻影响到每一个人、每一个家庭和每一个组织。任何一个企业要想在市场竞争中生存和发展，必须持续不断地创新。华为的研发投入，使企业抗风险能力增强；格力的自主创新，让格力品牌赢得了市场青睐；海尔的人才战略，增强了海尔产品创新和申请专利的能力；拥有百年历史的同仁堂也在不断地创新。

　　满足市场需求是企业的基本目标。在科学技术日新月异的今天，企业对市场的研究不应该只停留在满足上，而应该以技术创新为己任，创新市场需求。创新市场需求是指在没有市场需求或市场需求不清晰的状态下，通过技术创新或产品创新培育新的市场或给市场需求带来新的选择，使技术创新和产品创新发挥引导市场并引导需求的功效。产品创新包含两方面的内容，一是以技术创新为引领的产品创新；二是使用现有技术研发换代产品或形式产品的创新。任何产品都有一定的生命周期。消费者和用户对新产品、新事物的接纳程度越来越高，市场对新产品的期待也与日俱增，创新驱动企业经营模式变革。

　　四、新时代治理“大企业病”的有效途径

　　“大企业病”主要有以下症状：肥胖症，即信息不畅、机体僵硬、部门庞杂、机构臃肿；迟钝症，即职责不清、决策复杂、行动缓慢；失调症，即本位主义滋生、各自为阵、协调困难；思想僵化症，即安于现状、闭门造车、墨守陈规；懒散症，即纪律松弛、效率低下、工作无激情；责任缺失症，即工作不认真、遇事找借口、责任心不强；盲目乐观症，即自我感觉良好、想当然、不深入实际、缺乏风险意识；官僚作风症，即铺张浪费、独断专行、不关心下属。对于“大企业病”，有很多解决的办法，如完善治理结构、流程再造、组织创新、机制创新、文化创新等。但是，这些办法运行起来冗长复杂。治理“大企业病”最简单有效的办法，我们认为就是按单元化管理的运行思路。此外，单元化管理不仅能治理“大企业病”，企业的其他病症，如不赚钱的员工太多、管理过头、流程繁琐复杂以及多元化的诱惑等病症，也能得到有效“医治”。

　　单元化管理是以小规模工作组为单元实施的管理，一个单元即为一个小组，一般5-10人一个小组为宜，最小单元也可以为3人。每个单元推举一人负责单元运行管理的所有事物，包括独立记账。负责人清晰小组每个人的贡献。单元化管理由于管理规模小，有利于形成解决问题的速决机制和按贡献取酬的激励机制。同时，还能培养一批认同企业文化、融入企业文化、践行企业文化、有管理能力、能承担责任的领导者。

　　五、人才是新时代企业经营模式的基础性要素

　　现代社会，行业分类多样，企业种类各异，市场竞争激烈，人才流动频繁。现代企业应当认清人才流失的严峻性，制定科学有效的企业人才战略，做好招才、用才、留才工作。企业只有不断地吸纳人才和培养人才，才能建立起战略性人才梯队，这是企业不断发展、形成企业竞争力的源泉。同时，合理的企业管理机制是留住人才的关键。企业管理机制由绩效管理机制、奖惩机制和晋升机制等构成。企业在设计留人系统时，要考虑契约与退出成本、薪酬与晋升制度、定岗与培训机会、团队与人文关怀等关键要素。同时，实施约束原则、激励原则、适才原则和环境原则等四大原则。

　　“企业之强在于强人”。华为是一家主要依靠知识员工和企业家创造价值的公司，其发展离不开对人才的重视。任正非曾指出，“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”他认为，什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。比如，加拿大北电网络宣告破产后，竞争对手争相抢食的是它的“躯体”，唯有华为网罗的是原北方电讯的科学技术人员。这些科学技术人员不仅为华为打开欧洲市场发挥了重要作用，而且有些还成为华为后续研发4G和5G的科研骨干。此外，华为公布顶尖博士年薪高达200万；推出“天才少年计划，希望全球的天才少年加入”。每年，华为都会从世界名校招收优秀的毕业生。这些新员工普遍具有“能吃苦”“懂得珍惜”“时间管理能力强”“团队融入快”等品质，这些品质体现出的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合。这些新员工的加入使华为的员工队伍更加多元化，更具有包容性和创造性。华为员工艰苦奋斗的意义主要来自以下方面：

　　一是为自己和家人的幸福。近年来，华为的人均年薪酬水平已经接近ICT行业世界顶尖公司的水平，同时华为还实行员工持股计划（ESOP），持有华为公司股份的员工每年可以获得较高的分红回报。

　　二是公司的远大目标赋予员工奋斗的意义。员工高度认同公司的使命和愿景，愿意为公司成为世界ICT行业的领导者而奋斗，为公司取得的卓越成就感到自豪。

　　三是来自创造性工作本身的挑战、乐趣和自我实现。员工认为在华为的工作正在改变世界。

　　六、互联网时代海尔管理模式创新

　　2019年10月8日，张瑞敏参加在美国加州半月湾举行的“先锋大会”，会议是由战略大师加里·哈默尔发起的“先锋计划”派生出来的。“先锋计划”的使命是让人类摆脱官僚主义科层制的桎梏。海尔“证明了公司在规模很大的同时又兼具灵活性、保证效率的同时又兼具创新性、放权的同时又兼具纪律性”，被认为是“先锋企业”之一。

　　“人单合一”双赢管理模式是海尔创新的管理模式。2005年9月，张瑞敏在海尔全球经理人年会上曾系统阐述了这一管理模式。此后，开始了对这一管理模式长达10余年的探索。“人单合一”双赢管理模式是“创造性破坏、创造性重组、创造性引领”的“三位一体”模式，实现了企业由传统的封闭科层体制转型为开放的创业平台。这种战略转型、组织重构和关系转变带来了整个商业模式的重建。

　　在海尔的管理平台上没有科层，只有三类人，即平台主、小微主和创客。这三类人没有职位高低，区别在于掌握和创造的用户资源不同。平台主的任务是以行业引领为目标搭建开放的人力资源体系，负责给生态圈“浇水施肥”，创新用户驱动机制，以布局创业小微架构来驱动小微主，以动态优化实现引领目标；小微主的任务是对内创建并联生态圈，对外创建社群用户体验圈，并将两者融合成共创共赢的生态圈，创造用户最佳体验；创客是小微主的创业者，和用户连在一起，吸引一流资源和利益攸关方以对赌的方式融入，形成一个个社群，从而构成创业的基本单元，即小微生态圈。这种网状平台改变了组织架构。

　　这种管理模式我们将之总结为“三化”，即企业平台化、用户个性化和员工创客化。“三化”之间的关系是：企业平台化是必要条件，用户个性化是目的，员工创客化是充分条件。

　　下面讲一下“人单合一”双赢管理模式与阿米巴经营模式的主要区别：

　　官方概念。阿米巴经营模式，将企业划分成小的集团（阿米巴），通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。“人单合一”双赢管理模式，“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户需求；“人单合一”即让员工与用户融为一体；“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

　　模式本质。阿米巴经营模式，面向传统经济时代的全员参与的精益运营体制。关键词是“全员参与”。“人单合一”双赢管理模式，面向互联网经济时代的全员自主经营的企业治理体制。关键词是“全员自主经营”。

　　核心诉求。阿米巴经营模式，实现精益运营，即销售额最大化，经费最小化。关键词是“精益”。“人单合一”双赢管理模式，激发企业创新活力，随需应变，即跟上用户点击鼠标的速度。关键词是“创新”和“速度”。

　　员工关系。阿米巴经营模式，视员工为经营伙伴，建立“大家族”式的组织平台，成为组织归属者的有围墙的理想家园。关键词是“经营伙伴”和“理想家园”。“人单合一”双赢管理模式，企业为员工提供的不是就业机会，而是机会均等的创业平台，让每个人成为自己的CEO，是创业者、创新者的开放场所。关键词是“创业平台”和“开放场所”。

　　组织载体。阿米巴经营模式，组织单元是在部门下切割的有限赋权的阿米巴，整体组织形态上采用传统的科层组织形式。关键词是“阿米巴”和“科层组织”。“人单合一”双赢管理模式，组织单元拥有经营自主权的协同团队（自主经营体），完全自负盈亏的法人企业（小微公司）。整体组织颠覆为动态优化的网络组织。关键词是“自主经营体”“小微企业”和“网络组织”。

　　激励机制。阿米巴经营模式，反对成果主义，反对直接物质激励，提倡精神激励。关键词是“精神激励”。“人单合一”双赢管理模式，员工根据为用户和企业创造价值、分享增值成果，建立机会均等的机制，让员工实现自身价值。关键词是“分享增值”和“机会均等”。

　　协同机制。阿米巴经营模式，运用非物质激励、利他主义理念渗透及高层协调，解决阿米巴间的协同问题，以克服模式缺陷，这种模式解决不了阿米巴与职能部门的前后台协同问题。关键词是“利他主义”。“人单合一”双赢管理模式，运用端到端的组织构建、内部契约机制、倒逼机制、简化内部交易等一系列激励相容的机制设计，实现横向经营单元间的价值协同和纵向前后台间的资源协同。关键词是“激励相容的机制设计”。

　　控制机制。阿米巴经营模式，是传统科层制下的自上而下的机械控制机制和精神控制。关键词是“机械控制”和“精神控制”。“人单合一”双赢管理模式，是以内嵌的自主控制为主，以横向的契约控制和纵向的节点控制为辅的控制机制，实现活而不乱。关键词是“自主控制”和“活而不乱”。

　　工具系统。阿米巴经营模式，运用“单位时间附加价值核算表”核算阿米巴创造的“虚拟”价值改善运营。“人单合一”双赢管理模式，运用战略损益表、日清表、财务损益表和人单酬表等四大工具，实现从事前算赢、事中纠偏到事后兑现的闭环优化体系，并依据创造的真实价值进行分配。关键词是“真实价值”和“闭环优化体系”。

　　评价。模式没有好坏，重要的是要达到环境、认识、观念、目的与模式相统一。“叶公好龙”和“刻舟求剑”都不可取。

　　良好的经营模式是企业获利的根本保证。提高企业经济效益，对企业来说，有利于增强企业的市场竞争力；对国民来说，有利于满足人民日益增长的美好生活需要，提高生活水平；对社会来说，能够增强综合国力，新中国成立70年来的发展充分证明了这一点。

　　赢利不是企业的唯一目的，更多的企业愿景和使命都是站在社会的角度，即在企业的发展中承担起社会责任。在经济全球化的背景下，提高企业的社会责任水平，有利于增强参与国际贸易竞争的实力。从未来社会的发展来看，企业与社会的密切程度越来越高，企业只有惠泽职工和股东才会有活力，才能更好地运作。同时，企业只有惠泽社会才能成就企业家的人生，使企业的生命力更加旺盛。

　　新时代中国企业的运营模式是一个大的基本框架，其规制是严格的，结构是基本确定的，但具体内容要根据企业的自身条件、特点及环境进行变革和调整。比如，文化内涵的确定、理念系统的推广，各企业都有其历史积淀、风格特征等；战略目标、愿景、价值观的选择，各企业都有不同的追求；由于所进入的领域不同，对人才的界定和把握，各企业的人才标准和方向也各有不同；甚至小规模管理的基本运行思路也会根据企业自身的基本要求制定。

　　我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，建立新时代中国特色企业管理模式不仅要借鉴西方企业的成功经验，也要深入挖掘中华优秀传统文化蕴含的价值理念、人文精神、道德规范，体现社会主义核心价值观。同时，企业要根据市场变化和企业发展，适时调整战略选择，适时变革管理运营，适时创新运营模式，在创新和变革中增强企业的生命力、竞争力和发展力。