一、什么是企业管理活动

 

　　企业管理活动是把资源要素（投入）变为有形产品或无形产品（产出）的活动过程。一般来说，有形产品体现于制造业，无形产品体现于服务业。

 

　　（一）不同类型的管理活动

 

　　比如，汽车、家电等制造业企业投入原材料、设备、工人、厂房等，通过结构、形状的改变等物理过程，产出有形产品；百货商店投入店铺、营业员、商品、顾客等，通过销售过程，产出满意的顾客；医院投入医生、医疗设备、药品、病人等，通过诊断、治疗、手术等过程，产出康复的病人；学校投入教师、教材、教学设施、学生等，通过传授知识技能，产出专业人才；客（货）运公司投入运输设备设施、工人、顾客（物资）等，通过地理位置变换，产出到达目的地的顾客（物资）；咨询公司投入人力、信息、知识，通过脑力劳动过程，产出建议、方案、办法。

 

　　（二）企业管理类型

 

　　通过生产批量和标准化程度两个维度，将企业的管理类型划分为产品制造型和服务提供型。实际上，任何一个产业或组织提供的产出都是“产品+服务”（或“可触+不可触”）的混合体，只是所占的比例不同。

 

　　产品制造型与服务提供型这两大类企业管理活动有着本质的区别。产品制造型产品有形、可储存，如汽车、家电、服装、玩具等；服务提供型产品无形、不可储存，如航空服务、音乐会、医院的病床等。产品制造型顾客与运营系统不接触，如啤酒厂、电脑生产线等；服务提供型顾客与运营系统密切接触，如餐馆、地铁、教育培训等。产品制造型响应顾客需求周期较长，如飞机、电机等；服务提供型响应顾客需求周期较短，如急诊、航空服务等。产品制造型可服务于较大区域，设施规模较大，如手机工厂、制鞋厂等；服务提供型服务于有限区域，设施规模较小，如邮局、餐厅、超市等。产品制造型质量易于度量，如大部分产品质量可用材质、性能、尺寸等明确的量化指标衡量；服务提供型质量不易度量，如服务质量的好坏往往取决于顾客的感受，不易量化。

 

　　（三）企业管理活动的本质

 

　　企业管理活动的本质是投入人力、物料、设备、技术、信息、能源、土地等，通过价值增值过程，产出产品或服务，被消费者接受。

 

　　（四）企业管理的基本问题

 

　　企业管理的基本问题是如何合理配置企业资源，高效管理业务流程，使得产品或服务最大限度满足顾客需求。为此，要做到以下三点：一是保证资源有效利用；二是权衡不同的竞争策略；三是进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效。

 

　　（五）企业管理的目标与任务

 

　　企业管理的目标是，在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品或服务。

 

　　企业管理的任务主要表现在以下五个方面：

 

　　1.保证和提高质量——质量管理

 

　　著名质量管理学家朱兰对质量下了一个比较恰当的定义，所谓的质量就是适用性。什么是适用性？就是指产品或服务满足消费者需求的程度。怎么样才能满足消费者需求？这需要“人机料法环”五要素来解决。

 

　　（1）“人”是指人的素质

 

　　这是保证和提高质量的一个非常重要的方面。人的素质体现在以下五个方面：一是人的知识水平；二是人的工作态度；三是人的组织协调能力；四是人的道德品质；五是人的强健体魄。

 

　　（2）“机”是指机器设备

 

　　现代企业机器设备是智能化、自动化的。在产品加工过程中，机器设备能够自动识别瑕疵，如果存在质量问题就不能进入下一道工序。

 

　　（3）“料”是指原材料

 

　　在原材料进厂之前需要进行严格的检验。

 

　　（4）“法”是指工艺方法

 

　　不同的工艺方法标准不一样，对质量有很大的影响。为什么老字号产品被人青睐？这是因为它的工艺方法不一样，像内联升的鞋、瑞福祥的服装、全聚德的烤鸭等，它们的工艺方法都有独到之处。

 

　　（5）“环”是指工作环境

 

　　通过工作场所的温度、湿度、清洁度等环境因素来提高产品质量。比如温度，人工作、学习、生活最适合的温度是22℃，一般来说，低于18℃人会感到寒冷，高于26℃人会感到炎热，所以空调的温度一般会控制在26℃。还有噪音，一般来说超过70分贝就是噪音了。

 

　　2.保证适时适量投放市场——进度管理

 

　　这里需要注意顾客平均要求交货期和产品生产周期之间的关系，如果顾客平均要求交货期大于产品生产周期，那么可以采用订货生产方式，这样可以减少库存；如果产品生产周期大于顾客平均要求交货期，那么需要采用备货生产方式来保证产品适时适量投放市场。

 

　　3.产品价格为顾客所接受——成本管理

 

　　成本可分为总成本、固定成本、平均成本、可变成本等。很明显，企业都希望产品的平均成本越低越好，所以会追求规模经济，会将重点放在节约原材料上。但是，从理论上看，原材料的节约余地不大，因为产品在设计过程中就已经确定了所需要或消耗的原材料、零部件。因此，现代企业管理对生产成本的节约重点应放在以下四个方面：一是提高劳动效率；二是培养员工成为多面手；三是压缩产品库存；四是运用先进的科学技术。

 

　　4.资源要素管理——设备、物料及人力资源管理

 

　　人是现代企业管理中一个非常重要的因素，尤其是核心员工。

 

　　5.不断提高生产系统柔性——应变能力

 

　　增加通用设备，减少专用设备，提高生产系统的柔性。

 

　　二、企业管理思想发展历程

 

　　20世纪初产生科学管理，代表人物有泰勒、法约尔、韦伯、甘特等；20世纪40年代，行为科学将心理学引入企业管理，代表人物有梅奥、马斯洛、赫兹伯格、西蒙等；现在是知识管理的时代，代表人物有德鲁克、圣吉、波特、野中郁次郎等。

 

　　从18世纪70年代英国产业革命开始，企业管理思想发展经历了亚当·–斯密劳动分工，泰勒的科学管理，梅奥对人际关系的发展，休哈特的决策理论与管理科学，日本丰田、大野耐一的管理实践，基于计算机应用的物料需求计划、企业资源计划，以及基于虚拟制造、敏捷制造、绿色制造等的新理论丛林。

 

　　下面，我们简单梳理一下管理创新大事记。20世纪初到二战前后，有科学管理、移动装配线、霍桑实验、运筹学等；20世纪60-70年代，有计算机、JIT自动化、制造战略、服务质量和生产率等；20世纪90年代至今，有质量认证、业务流程再造、电子化企业、全球供应链管理等。

 

　　（一）企业管理的思想转变

 

　　1.由科学管理向文化管理转变

 

　　这种文化实质上是一种价值观。在现代企业管理中，文化管理的作用越来越突出，像海底捞的创始人张勇，他提倡双手改变命运的企业核心价值观，鼓励员工靠劳动改变命运。

 

　　当然了，50后、60后、70后的价值观都认为只有努力奋斗才是人生最重要的选择，但是，对于85后、90后、00后，他们认为人生最重要的选择是平衡工作和生活，甚至更多人认为人生最重要的是多元化体验。

 

　　2.从外延增长向内涵增长转变

 

　　共享经济、数字经济、智能制造、服务型制造、3D打印、工业互联网、大数据挖掘、物联网应用、移动支付、互联网金融、信息服务等新业态、新产品和新模式，塑造新优势，培育新增长点。

 

　　3.从机会型向战略型转变

 

　　过去企业是靠机会赢得竞争优势，如今企业要靠战略管理与战略设计，靠全球化管理新思维赢得竞争优势。像万向集团的创始人鲁冠球，就是一位具有战略型管理思维的农民企业家。

 

　　这里，我想简要说一下中国市场的四大优势：一是我国具有全球最强的终端制造产业链和产业集群；二是我国劳动力虽然已经不是全球最便宜的，但劳动力素质却是全球较高的；三是我国依然是全球最大的消费市场；四是中国人民是具有伟大奋斗精神的人民。我们具备加快构建“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的新发展格局的强大的国内经济循环体系和稳固的基本盘。

 

　　4.企业管理发展进入了自动化、数字化、信息化与智能化并存的新阶段

 

　　云计算、雾计算机器人、大数据深度挖掘客户需求、人工智能被称为“新四化”。比如中国航天科工集团，它提出“互联网+管理创新”的商业模式，搭建基于内部专有云网、工业互联网和国际工业互联网的线上平台，为创业创新者提供良好的工作空间、网络空间、社交空间和资源共享空间，实现“双创”资源的充分共享与能力协同，以及全产业链各环节业务的高效聚合。目前，航天云网平台入驻企业已达87万户，线上汇集了1.3万件专利、3.5万份标准、126个工业软件无偿提供外部“双创”团队使用。

 

　　我们来看一下智慧企业的特征。智慧企业是在企业数字化改造和智能化应用之后的新型管理模式和组织形态，是先进信息技术、工业技术和管理技术的深度融合。其主要特征有：数字化、网络化、集成化、敏捷化、绿色化、互联互通，以及智慧与智能并存等。典型代表有：载人航天、深海探测、高速铁路、特高压输变电、新一代移动通信、华龙一号等。

 

　　5.企业管理全球化、信息化

 

　　传统企业在产品规划设计、市场预估与生产、客户沟通、售后服务、生态系统平台经营等环节都可以进行数字化改造。比如，山东红领西服，通过线上测量并建立客户资料，提供个性化定制服务：通过镭射裁剪技术加快制衣速度，客人从下单到收到衣服，只需7天时间。此外，还有广东梦芭莎、重庆段氏西服、山东舒朗服装等企业。

 

　　（二）企业竞争经历的四个阶段

 

　　第一阶段：以成本为中心（成本领先战略）

 

　　这一阶段的特征主要为：成本倒推、价格大战。

 

　　第二阶段：以质量为中心（全面质量管理）

 

　　这一阶段的特征主要为：酒好不怕巷子深。

 

　　第三阶段：以客户为中心（客户关系管理）

 

　　这一阶段的特征主要为：对内实行人性化管理、对外最大限度地满足客户多样化需求。

 

　　第四阶段：快速响应（数字化管理）

 

　　这一阶段的特征主要为：客户画像。

 

　　（三）中国企业管理现状

 

　　改革开放前，在计划经济时代，企业也重视管理，但由于物资短缺，企业不用考虑适销对路、满足客户的需求。改革开放后，在社会主义市场经济下，企业重视营销、重视战略，但忽略了企业管理的一些基础性工作。

 

　　1.探索起步阶段（1949-1978年）

 

　　初期以学习借鉴苏联企业管理理论和管理模式为主。20世纪60年代后，管理学界开始从中国企业管理实践出发，探索建立适合中国国情的社会主义企业管理理论和管理模式。

 

　　2.转型发展阶段（1979-1992年）

 

　　改革开放后，认识到我国企业管理与世界先进水平存在较大差距，必须奋起直追。从计划经济体制向社会主义市场经济体制转型，对管理实践创新提出了新要求。众多管理学者和企业管理者重视学习和借鉴发达国家的企业管理理论和管理经验。

 

　　3.蓬勃发展阶段（1993-2012年）

 

　　随着社会主义市场经济体制的建立和完善，我国管理专家学者更加注重对中国企业管理实践进行本土化研究，企业管理的中国特色逐渐突出。比如，海尔、联想、长虹、康佳等。

 

　　4.创新发展阶段（2013年至今）

 

　　伴随世界对中国发展奇迹的高度关注，国内外关于中国企业管理现象、中国企业管理实践的研究明显增多。中国企业管理专家学者在研究范式、研究方法、理论创新等方面不断取得新进展，提高了我国企业管理在国际的影响力和话语权。

 

　　20世纪90年代以来，企业管理理论和管理趋势主要表现为：精益生产、敏捷制造、全面质量管理、供应链管理、定制生产、绿色制造、虚拟企业、运作战略、市场全球化、环境问题、流程再造、竞争重点变化、员工参与、生产效率问题、技术变化等。

 

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　　孙永波：现代企业管理发展新趋势（3）

 

　　2021-03-09 08:53宣讲家网孙永波北京工商大学商学院副院长教授字号：

 

　　摘要：构建新发展格局，实行高水平对外开放，必须具备强大的国内经济循环体系和稳固的基本盘。北京工商大学商学院副院长孙永波教授从什么是企业管理活动、企业管理思想发展历程、当代中国企业管理新理论等方面，深入阐述了现代企业管理发展新趋势，对于深入贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，推动“十四五”时期高质量发展，具有一定的指导作用。

 

　　三、当代中国企业管理新理论

 

　　（一）企业管理新理念

 

　　1.从过去以产品为中心到以消费者为中心

 

　　以产品为中心的核心逻辑是关注产品的质量、效益、交期、成本，以消费者为中心的核心理念是持续关注消费者从购买到使用全生命周期的体验。

 

　　2.从产品功能导向到“功能+体验”导向

 

　　从关注性价比、产品功能、耐用性，到关注参与感、交付体验、文化认同、分享与交流等新感受。

 

　　3.从关注海量消费群体到关注个性化消费群体

 

　　从关注上万人的共同需求到关注每个人的小众需求，从规模化到定制化。比如，直播带货等。

 

　　（二）企业管理新理论

 

　　当代中国企业管理新理论有：数字化管理理论、服务型制造理论、公司治理理论、共生组织理论、国企混改理论、企业（家）制度理论、家族企业创业式传承理论、生态供应链管理理论等。

 

　　1.数字化管理理论

 

　　数字化管理指企业通过数字化技术推动战略、能力和运营发生系统性转变，是从工业化体系到数字化体系的跨体系转型过程。数字化技术指工业互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能、区块链和5G网络等新一代信息技术，它区别于ERP、CRM和OA等管理信息系统。这种区别主要表现在以下三个方面：

 

　　一是通过生产过程的数字化改造，实现生产自动化。比如，富士康的“熄灯工厂”采用人工智能设备自动维护系统、自我优化系统和实时监控系统以及机器学习，实现生产过程的全自动化，减少现场作业人员接触，实现了非接触式生产组织代替接触式生产组织。

 

　　二是生产方式的多样性。远程协同办公有效突破了疫情的制约。比如，阿里钉钉、华为WELINK、字节跳动的飞书、金山办公等免费提供远程办公系统、视频会议功能等服务。

 

　　三是“机器换人”的数字化、自动化生产。突破人对生产场所的限制，极大拓展生产范围；突破人的体能技能制约，有效增加生产时间和强度；改善生产精细化程度，提高产品质量和精度。比如，富士康通过数字化改造，使生产效率提高30%，库存周期降低15%，实现提质增效、降本（成本）减存（库存）。

 

　　（1）数字技术的应用方式

 

　　一是数字化生产方式。利用智能制造、工业互联网等技术将传统的大规模标准化产品生产变革为大规模定制化产品生产。

 

　　二是数字化商业模式。将传统的线下环节逐渐向线上迁移，并不断地把线下与线上环节融为一体。需要指出的是，管理者需要学习和适应数据决策的过程，摒弃对直觉和经验的依赖。

 

　　三是数字化管理范式。不仅包括对组织结构、公司员工和企业文化等的内部资源管理，而且包括对客户、供应商、合作伙伴、银行、政府、媒体等的外部资源管理。

 

　　四是数字化产品形式。不仅包括创造新的数字产品，如动漫、游戏、智能推荐服务，还包括传统产品的数字化，如电子书、数码音乐等，以及将数字技术融合到硬件产品中，如智能家居、无人驾驶汽车、智能生产设备等。

 

　　数字化转型最显著的特征是通过数字化应用提升运营效率。通过“商业创新”“主营业务增长”和“智能化运营”三大方向，投入力量提升企业数字化程度，更关注“颠覆产业价值链的可能性”和“提升市场份额”，并采用比其他企业更短的数字化转型效果评估周期。

 

　　2021年北京市政府工作报告提出，坚持以数字经济为先导，深入实施“五新”政策，建设全球数字经济标杆城市。加快数字基础设施建设。推广应用千兆固网、IPv6，新增5G基站6000个，建设基于区块链的可信数字基础设施，加快人工智能算力算法数据一体化开放服务平台建设，统筹谋划卫星互联网、工业互联网、边缘计算节点建设。

 

　　建设全球数字经济标杆城市，是构建新发展格局对北京经济社会发展提出的新任务、新要求。构建新发展格局最本质的特征是贯彻新发展理念、实现高质量发展。北京大力发展数字经济，就是要构建以信息技术、健康医疗、智能制造、区块链和先进计算等优势产业规模为支柱的现代产业体系。

 

　　“数字化”包含以下三个方面：一是资产数字化；二是运营数字化；三是劳动力数字化。数字化转型包含以下五个方面：一是领导力转型；二是运营模式转型；三是工作资源转型；四是全方位体验转型；五是信息与数据转型。需要特别说明的是，在注重客户价值主张和运营模式转型的同时，还要转型客户价值主张和组织交付运作方式。

 

　　我们来看一下微软、阿里巴巴、中国建设银行、中国银行的数字化转型。微软的数字化转型路径和四大核心能力可以概括为：客户交互、赋能员工、优化业务流程、产品与服务转型。阿里巴巴认为，企业数字化转型关键在于：IT架构统一、业务中台互联网化、数据在线智能化。中国建设银行以技术和数据为驱动，以知识共享为基础，以平台生态为逻辑，构建数字化银行生态体系，具有“管理智能化、产品定制化、经营协同化、渠道无界化”四大特征。中国银行数字化发展之路以“数字化”为主轴，搭建企业级业务架构与技术架构、打造云计算平台、大数据平台、人工智能平台，聚焦业务创新发展、业务科技融合、技术能力建设、科技体制机制转型。

 

　　（2）数字管理的产品创新

 

　　产品创新有动力部件、执行部件、智能部件、互联部件等四个部件，产品功能实现可监测、可控制、可优化。控制的逻辑从传统的机械控制、电子控制、软件控制、边缘优化到云端优化，本质是从单机智能走向系统智能。

 

　　以智能手机为例，硬件的提高带来了资产的通用性，可以大规模生产标准化产品，降低生产成本；软件的丰富使得产品个性化，满足客户多样化需求。“硬件通用化”和“服务可编程”技术的演进动力是快速应对各种不确定性。

 

　　（3）生产方式创新

 

　　生产方式从传统的试错法变为模拟择优法。对于企业来说，技术方案是试错，工艺路线是试错，客户需求是试错，商业模式是试错。衡量企业创新能力的重要标志体现在企业试错能力，即：试错成本是不是足够低、试错效率是不是足够高。数字化带给人们认识和改造世界的新方法论：从理论推理、实验验证到模拟择优和大数据分析。

 

　　电商平台基于消费者全渠道消费数据以及数字化洞察，为品牌商进行多环节、全链条数字化赋能，使得后端生产企业能更精准地设计及孵化新产品并缩短上市周期，更高效地通过柔性供应链加快产品的迭代速度。电商平台正在构建新品牌、新产品的消费洞察、研发、生产、物流、营销新体系。

 

　　互联网平台基于强大的消费者洞察能力，从过去的交易平台、品牌传播平台、产品营销平台，演变成新品牌、新产品的开发平台，成为企业满足客户需求的“快速反应部队”。

 

　　许多企业通过内部数字化改造来满足客户个性化需求，如红领西服、韩都衣舍、尚品宅配等，都取得了阶段性成果，成为业界发展的共识和方向。

 

　　很多企业把新产品研发架构在阿里巴巴的平台上。如联合利华、宝洁、玛氏等跨国公司把研发中心和天猫整合起来，共同推动新产品开发。基于互联网平台，对客户的消费行为进行洞察，转化为精准的产品需求，进而转化为新产品高效研发体系，转化为柔性生产体系，转化为敏捷供应链体系，转化为全域精准营销体系。

 

　　数字化先行企业通过云计算技术降低企业的软硬件费用支出从而改变企业的成本结构，利用大数据和人工智能技术做出更符合市场潮流的生产和营销决策，通过智能制造技术为消费者提供具有差异化的大规模定制化产品。

 

　　在消费互联网时代，优步和滴滴在出行领域、亚马逊和京东在零售领域、“脸书”和微博在传媒领域、爱彼迎和美团在住宿领域都对出租车、零售、传媒和酒店等行业的传统企业产生了巨大冲击。

 

　　我们来看一下美的集团的数字化创新。美的集团通过新一代数字化技术赋能业务，满足客户期望值、提高企业运营效率和速度、在大数据中形成市场和客户洞察力，在需求供给之间做到精准匹配和个性化定制。在激励机制方面，把新人和老人、新业务和老业务变成利益共同体。在管理机制上，把数据发现、洞察和分析作为工作重点。在运营机制上，通过一系列场景创新来进行。

 

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　　孙永波：现代企业管理发展新趋势（4）

 

　　2021-03-09 08:53宣讲家网孙永波北京工商大学商学院副院长教授字号：

 

　　摘要：构建新发展格局，实行高水平对外开放，必须具备强大的国内经济循环体系和稳固的基本盘。北京工商大学商学院副院长孙永波教授从什么是企业管理活动、企业管理思想发展历程、当代中国企业管理新理论等方面，深入阐述了现代企业管理发展新趋势，对于深入贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，推动“十四五”时期高质量发展，具有一定的指导作用。

 

　　2.服务型制造理论

 

　　服务型制造是指制造企业以更好地满足客户需求为导向，从传统的仅仅为用户提供产品，转向基于大制造环节和有形产品向用户提供“产品+服务”，通过制造和服务融合来提高产品附加值和企业竞争力的新型企业管理模式。

 

　　在这一模式下，制造业企业向用户提供“产品+服务”，提高产品的服务含量和附加值，延伸产业价值链。发展服务型制造是推进工业化与信息化融合的重要载体和抓手。

 

　　（1）企业开展服务型制造的方向

 

　　一是向制造产业链上游延伸。企业通过科技研发、工业设计等拥有核心技术和制订标准话语权，建立知识产权优势，提升总体设计、整体解决方案和全寿命周期管理能力，提高企业核心竞争力。在此基础上将知识和技术优势市场化，为社会提供相关服务。

 

　　二是向制造过程嵌入服务延伸。企业通过自主研发或与外部合作，将技术、软件、系统和服务等嵌入产品制造过程中，使最终产品升级为“产品+服务”所具有的特种功能和用途，并借助互联网、物联网、云计算、大数据等信息技术，实现在线监测、远程维护、诊断处理、用户交互等功能，实现硬件产品软件化、服务化的发展。

 

　　三是向制造产业链下游延伸。企业面向客户开展用户体验、服务外包和售后服务，推广移动电子商务，线上交易与线下体验相结合，发展消费信贷和融资租赁，提供物流支持，深化售后技术服务，拓展售后价值创造，提升品牌营销能力。同时，通过推广节能环保和循环经济技术，以及产品回收与再利用提升附加值。

 

　　（2）企业开展服务型制造的模式

 

　　一是研究开发与工业设计模式。支持研发实力强、具有市场优势和技术特色的企业通过建立和充实研发与设计团队、企业间协作研发、客户和供应商参与研发等途径强化研发与工业设计力量，利用信息技术加强智能制造，依靠创新驱动实现转型升级。在新技术、新产品、新工艺、新材料、新服务、新外观、新功能等方面，面向产品服务系统、面向客户需求开展研发与工业设计，提升产品附加值和企业核心竞争能力；鼓励企业构建接口开放型大数据系统，开展顾客需求、技术设计、制造过程等方面知识和信息的收集、分析、积累与共享，适时将研发与工业设计力量独立化和平台化，对外开展技术与咨询服务。积极获取国家级企业技术中心、示范基地、博士及院士工作站、国际标准化组织成员单位等。

 

　　二是产品整合的系统集成模式。鼓励制造企业向产业上下游延伸，生产供应链中配套产品，系统集成，提供给客户全过程的问题解决方案。制造企业也可运用核心技术、品牌影响和市场优势，提供给周边、关联和非关联的客户产品的总集成、总承包，提供系统化解决方案，提供一体化的产品设计、方案咨询、系统设计、系统设备提供、系统安装与调试以及配套场地开发与建设等复杂产品系统组合的“交钥匙工程”，以及运营方案设计、运营过程监管、工程生产装配等“交钥匙工程”基础上的专业化、集成化的运行维护和管理服务。

 

　　三是产品智能服务渗透模式。加强工业化与信息化深度融合，发展智能制造，开发具有服务功能的智能化软件，并利用信息化技术在制造过程将智能化软件嵌入产品中，使产品具有特殊服务功能；企业在提供产品的同时，借助软件和网络技术开展在线支持、信息服务和数字内容服务等增值服务，提高企业盈利能力和竞争优势；不断开展技术更新，逐步对主要操作系统、服务平台和内容资源进行嵌入式集成，提高客户对产品系统的依赖度，锁定客户。提升和完善智能化软件的服务平台功能，打造功能性服务品牌，推动产业融合和商业模式创新。

 

　　四是第三方服务外包发展模式。鼓励一般性企业专注于核心生产过程和柔性生产，充分利用服务型制造具备的特点实施外包，将研发、工业设计、生产制造、物流、销售、电子商务运营、产品全寿命周期管理和服务等方面中不具有比较优势的环节，以及合同能源管理、环境修复与保护、产品回收与利用等新型服务，外包给专业化的生产性服务企业和制造企业，通过服务外包整合优势资源、降低成本、提高效率；企业自身通过对核心技术或生产工艺的掌控以及持续的技术升级更新，保持核心竞争能力，锁定客户和市场。

 

　　五是产品全寿命周期服务模式。鼓励企业积极开展消费信贷、融资租赁、产品入股等新型服务形式，促进销售，扩大市场；强化以产品质量为核心的质保体系，做好产品售后的访问、保障和维修服务；立足科技与研发优势，利用网络与信息技术开展产品的在线远程监测、管理、维护、故障处理等服务，推动产品由售转租，发展产品租赁服务；鼓励企业基于大数据库系统，利用网络信息、模拟体验等技术发展个性化产品设计，根据客户的个性化需求量身定制相应的产品和解决方案，提高用户体验程度，彰显独到特点，满足乐于为个性化体验付费的高端客户需求；支持企业立足竞争优势和大数据系统，围绕产品推出和完善客户培训、供应链管理、技术与方案咨询以及整体解决方案、金融保险等服务产品，适时开展全产业链咨询服务，构建服务比较优势；鼓励企业逐步开展产品回收与再利用服务，节约资源，减少浪费和污染，承担和履行企业社会责任。

 

　　六是检验检测双向服务模式。支持特定行业内具有技术特色和优势的企业将内设的检验检测部门注册成为法人实体性质的检验检测中心，积极获取检验检测资质，利用知识技术优势对内对外开展产品检验检测、技术咨询和培训等服务，拓展企业经济效益；积极参与行业标准、国家标准与国际标准的讨论与制定，适时争取并启动国际标准化组织秘书处单位的申报工作；加强科研队伍和实验室建设，积极获取省级和国家级企业技术中心、示范基地、博士及院士工作站等资质，努力打造公共服务平台，服务企业和服务社会并行发展。

 

　　七是“互联网+”协同创新制造模式。鼓励产业集群或企业集聚区的发展，制造企业在专注核心技术与生产工艺的同时，积极促进以“互联网+”优化知识、技术与生产要素的集中与配置，充分利用互联网、物联网、大数据、云计算等先进信息技术深度挖掘客户需求，基于知识发展模块化生产，发挥各自比较优势，与相关企业在研发设计、制造工艺流程和业务流程之间进行协同协作，依靠“两化”深度融合，共同构建柔性制造系统，共同完成产品服务系统的研发、生产和交付，更灵活、更快速地应对个性化、多样化的客户需求。

 

　　八是品牌引领的市场竞争模式。鼓励企业借助知识产权、核心技术等无形资产打造品牌竞争优势，专注于品牌经营、研发创新、质量管理、营销推广等核心环节，外包其他环节；利用品牌的知名度、影响力和市场占有率整合产业资源，通过灵活高效的供应链信息系统、物流配送体系、逆向物流服务系统，构建包括供应商、加盟商、分销商与企业自身的产业链联盟，快速响应客户需求，引领行业发展；利用品牌增强企业在项目招标、工程设计、专业咨询、系统解决方案等方面的核心竞争力，为企业低成本扩张和国际化发展奠定基础。

 

　　九是电子商务平台运营模式。鼓励工业品制造企业和消费品制造企业尝试依托B2B和B2C第三方综合商务平台开拓市场和对接终端需求；鼓励中小企业通过电子商务平台开展品牌宣传和产品营销，对于生活性消费品建立体验店，做到线上线下结合发展；鼓励具有品牌影响力的企业以企业信息系统为基础，统筹资源自建垂直电子商务平台，侧重品牌宣传、产品与品牌营销、个性化产品设计、客户体验与互动、数据积累与分析，并与第三方综合商务平台适当对接。鼓励有开展电子商务条件的制造企业采取O2O商业模式；鼓励供应链中的大中型制造企业建立供应链管理门户系统，与上下游企业开展供应链协作，实现上下游企业之间信息系统有效对接，提高整体运营效率；鼓励制造企业积极探索和开展移动电子商务应用。

 

　　一些在全球价值链上游的服务型企业具有设计、研发、销售渠道、管理等各方面优势，凭借这些优势，企业通过连锁经营、贴牌生产等方式融入制造型企业。此外，物流公司拥有自己的网络，设计机构拥有自主创新设计，研发企业拥有自己的专利，可以凭借在产业链高端的控制力，建造自己的制造工厂。需要指出的是，这种在技术与制度创新基础上，不同行业之间相互渗透、相互交叉，最终融合的过程是一个动态过程。

 

　　3.公司治理理论

 

　　未来，中国的公司治理包含以下三个方面：一是行政治理；二是市场治理；三是网络治理。

 

　　4.共生组织理论

 

　　共生型组织的核心特征是：开放边界、引领变化、彼此加持、互动生长、共创价值。共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心。如海尔“人单合一”模式、华为“财富与权力共享”模式、温氏“公司+农户”模式等。

 

　　5.国企混改理论

 

　　在国有企业混改背景下，为股东和管理者行为找到一种机制，使企业“活”起来，在市场上具有更大的竞争力与价值创造的空间，从而解决国有企业运行和国有资产增值保值问题。

 

　　6.企业（家）制度理论

 

　　制度突破能力体现了企业（家）在制度创新、社会变迁与创新发展方面推动变革的创造性、整合不同机会的主动性和开创新生态系统的能动性。创造性的破坏过程是新制度诞生的过程，企业家要有所担当，敢于并善于影响外部主体，积极推动构建新的制度和新的体系。企业家的三大精神是：爱国敬业遵纪守法艰苦奋斗的精神；创新发展专注品质追求卓越的精神；履行责任敢于担当服务社会的精神。比如，华为的任正非、海尔的张瑞敏、褚橙的褚时健、娃哈哈的宗庆后、老干妈的陶华碧、蒙牛的牛根生、新希望的刘永好等，都是我们熟悉的企业家。

 

　　7.家族企业创业式传承理论

 

　　创业式传承的实质是企业家精神的代际传承，基础是两代人的共同目标和精诚合作，这种代际合作不是杜绝或避免代际冲突，而是需要激发出两代人的聪明才智和无限潜能。为此，需要处理好以下四个问题：一是家族企业的模式与社会环境的关系；二是家族企业的血缘信任与制度信任的关系；三是家族治理的问题；四是中国家族企业的独特代际传承问题。

 

　　8.生态供应链管理理论

 

　　生态供应链指在产业链上进行供应链深度拓展及合作，结合产业链的发展特点，整合产业链上下游资源，给产业链上的企业进行融资、信息、进出口服务、结算、仓储、物流、配送、交易撮合等系列服务，形成闭环的信息共享、资源共享、运作协同的价值链，通过规模化供给解决个性化的需求问题。当一家企业面对一个客户需求时，需求一定是碎片化的。但是，在生态供应链的平台上可以把量大面广、碎片化的长尾需求打包成有一定规模的订单，再把这样的需求分发给成千上万专业化的制造企业，实现规模化供给解决个性化需求。生态供应链有以下三种模式：一是核心企业的生态供应链；二是平台企业的生态供应链；三是产业资本推动的生态供应链。